Que votre équipe, professionnelle ou associative, traverse des tensions ou souhaite simplement mieux s’adapter aux évolutions de son environnement, cet accompagnement offre un espace précieux pour prendre du recul, renforcer la cohésion, faire évoluer les pratiques et nourrir des relations de travail saines et durables.

Introduction

Ce code de déontologie a pour objectif de présenter les règles de partenariat du Coaching en entreprise. Il est soumis à l'approbation des parties engagées, soit l’entreprise " Boule de gomme SA " (le Mandant), le ou les Coachés et le Coach (le mandataire). Il représente le contrat d'alliance et de déontologie que chaque partie s'engage à respecter tout au long du processus.

1. L'engagement du Coach

1. 1. Ethique et compétences du coach   
   Avant d'accepter un mandat, je (le coach) m'assure que les objectifs fondamentaux sont en liens avec mes valeurs et visent l'élévation du potentiel humain dans le respect de chacun. Je peux refuser un mandat de Coaching, en adapter les objectifs ou l'interrompre si je constate que les termes du contrat ne sont plus remplis, si le mandat ne semble pas ou plus conforme à mon éthique, à mes compétences ou à l'intérêt du Mandataire et des Coachés.

1. 2. Respect du mandataire et de ses intérêts     
   Je m'assure que mon mandat sert les intérêts de l'entreprise qui m'a témoigné sa confiance. Je m'interdis d'exercer tout abus d'influence, de dévalorisation et tout jugement envers mon client.

1.3. Respect du coaché et de ses intérêts
Je m'assure que mon mandat sert également les intérêts des Coachés dans leur implication au sein de l'entreprise. J’évite toute discrimination en préservant l’équité et l’égalité dans toutes les activités et les opérations, tout en respectant les règles et les pratiques culturelles locales. Cela comprend, sans être limitatif, la discrimination fondée sur l’âge, l’expression de genre, l’appartenance ethnique, l’orientation sexuelle, la religion, l’origine nationale, un handicap.

1.4. Cadre d'intervention général
Le Coach intervient sur des problématiques du présent avec une projection dans le futur. Il ne s'intéressera au passé que pour comprendre la situation actuelle afin que les coachés puissent développer des stratégies efficientes en lien avec les objectifs fixés.

1.5. Confidentialité

1.5.1. Vis-à-vis du Mandant
A l'exception de la demande de ce dernier, je m'engage à ne communiquer aucune information relative à mon mandat.
S'agissant des séances de coaching, seuls les objectifs de la démarche globale, les réflexions et messages partagés lors des séances, ainsi que les "sentiments généraux" utiles au Management, seront communiqués anonymement au Mandant selon les règles établies lors du contrat d'alliance et définies conjointement avec les représentants des Coachés.

1.5.2. Vis-à-vis des Coachés
Les séances de coaching sont confidentielles tant sur le plan des informations échangées entre le Coach et les Coachés ainsi que sur les interactions survenues. Seuls les objectifs de la démarche globale, les réflexions et informations partagées lors des séances, ainsi que les "sentiments évoqués" utiles au Management, seront communiqués anonymement au Mandant selon les règles établies lors du contrat d'alliance et définies conjointement avec les coachés ou leurs représentants. Cette clause devient caduque dès lors qu'une situation pénalement répréhensible, engageant le devoir de dénoncer de tout citoyen, viendrait à se révéler en cours de mandat. Dans un tel cas le coach en informerait sans délai le Mandant.

1.6.   Résultats
Il s'agit de tenir compte du fait que dans le cadre d'un coaching il peut apparaître des résistances au changement ou à l’introspection. Celles-ci sont normales à l'instar de l'inertie nécessaire à une évolution des comportements. Le résultat d'un processus de coaching passe par une phase de "deuil" plus ou moins longue selon les objectifs à atteindre. Toutefois les premiers résultats visibles devraient être observés idéalement 1 mois après la fin du processus. Chaque partie est donc co-responsable du succès de la démarche, à savoir :

• Le mandant est responsable : de fixer aux coachés des objectifs SMARTER (Spécifiques, Mesurables, Adaptés, Réalisables, Temporels, Ethiques, Relationnels), soutenir le projet, établir les critères de réussite, exiger un délai de mise en œuvre et contrôler l'atteinte des objectifs après la démarche. Le coaching étant un processus de développement personnel et professionnel, le client a de fait la responsabilité des décisions prises.
• Les Coachés sont responsables : de s'engager sans réserve et positivement dans le processus. Par la suite, à respecter les principes de collaboration et communication élaborés en commun pour les transformer en actes et comportements concrets, dans un état d'esprit gagnant/gagnant.
• Le Coach est responsable : de mettre à disposition des Coachés un cadre global propice à l'atteinte des objectifs fixés. De proposer des dynamiques d'animations et d'accompagnement suscitant les prises de consciences utiles au changement. Il veille à maintenir une atmosphère où règnent la liberté d'expression, le respect, la coopération et la dignité de la personne. Il n'est en aucun cas responsable du résultat final. 

1. L'engagement de l'entreprise

1. 1. Confidentialité
   Le Mandant s'engage à respecter la confidentialité du contenu des séances et à ne pas solliciter le Coach et les Coachés pour une restitution du contenu des séances, au-delà des règles établies lors du contrat d'alliance définies conjointement avec toutes les parties.

2.2. Informations
Le Mandant s'engage à transmettre au Coach les informations nécessaires qui permettent une bonne appréhension du mandat et de l'environnement professionnel du Coaché.

2.3. Soutien de la démarche
Le Mandant s'engage à soutenir la démarche de coaching en édictant les objectifs attendus, les plus-values en cas de réussite mais aussi les enjeux en cas d'échec. Il éveille l'attention des Coachés sur l'opportunité qui leur est offerte de résoudre les éléments à l'origine du mandat par leur propre engagement. Le mandant évoque clairement son souhait quant à la participation active et positive des Coachés dans une perspective de l'intérêt général.

1. L'engagement du Coaché

3.1. Participation - responsabilités
Le Coaché doit prendre conscience des enjeux essentiels et positifs de la démarche de coaching. Il doit également savoir que le résultat final dépend largement de sa volonté à faire progresser la situation de départ et à son engagement total dans cette démarche (tête, cœur et corps). Il s'engage à apporter sa contribution dans l'élaboration de solutions communes, dans un état d'esprit orienté gagnant/gagnant. Enfin, dans la phase "post-coaching", il s'engage à "faire vivre et progresser" les engagements convenus lors du processus.

Chaque teambuilding est une aventure unique.
En tant que coach, je conçois chaque intervention comme une expérience sur mesure, adaptée aux réalités du terrain. Les appuis didactiques que j’utilise sont élaborés conjointement avec le mandant, en tenant compte des objectifs spécifiques à atteindre, du niveau de tension ou de cohésion dans l’équipe, des ressources disponibles et de la capacité réelle à mobiliser les collaborateurs.

Voici quelques-unes des formes didactiques couramment employées dans mes accompagnements :

🔄 La roue de la vie de l’équipe

Un outil d’état des lieux relationnel et organisationnel. Il permet à chaque membre de poser un regard sur les dimensions-clés du travail d’équipe : communication, confiance, clarté des rôles, vision commune, etc. Ce diagnostic partagé ouvre la voie à des prises de conscience et à des pistes d’évolution concrètes.

🧩 Jeux et challenges collaboratifs

Des activités dynamiques qui mettent les équipes au défi : coordination, communication, écoute, gestion des forces et faiblesses, négociation et répartition des tâches. Ces mises en situation renforcent l’agilité collective et créent un climat propice à la coopération.

🎭 Jeux de rôle avec comédiens professionnels

Des comédiens formés à l’improvisation incarnent des situations vécues ou simulées dans l’environnement professionnel de l’équipe. Ces jeux de rôle permettent aux participants d’expérimenter de nouvelles postures, d’observer les dynamiques relationnelles à distance, et de désamorcer certaines tensions avec recul et humour. Un puissant levier de prise de conscience et de transformation.

🍽️ Le dîner (presque) parfait

Une activité immersive et créative. L’équipe reçoit un budget, élabore un concept de dîner-spectacle, répartit les rôles (repas, déco, animation) et se met en action. C’est un excellent levier pour stimuler la créativité, renforcer l’autonomie collective et vivre un moment de célébration.

🎨 Création d’une œuvre collective

Les participants co-créent une œuvre d’art symbolisant le renouveau de l’équipe, les engagements pris, les valeurs à renforcer. Cette œuvre est ensuite exposée dans un espace commun, comme ancrage visuel des nouvelles dynamiques.

📜 Élaboration d’une charte d’équipe

Un travail collectif de formalisation des règles du jeu : quelles valeurs guideront notre travail ensemble ? Quelles attitudes favorisent la coopération ? Quelles limites posons-nous ? Cette charte devient une boussole partagée.

🤝 Séances de conciliation tripartite

Avant d’envisager un travail en plénum, il est parfois nécessaire de libérer certaines tensions à travers des médiations ciblées. Ces entretiens en petit comité facilitent la réouverture du dialogue et préparent le terrain pour des discussions constructives en grand groupe.

Et bien d’autres méthodes…
Mon approche se veut vivante, ajustée, co-construite. Le fil rouge reste toujours le même : créer un espace sécurisé où chacun peut s’exprimer, se reconnecter à l’équipe et s’engager dans une dynamique nouvelle.

Teambuilding – Exemple d'un parcours complet d’accompagnement d’équipe

Introduction

Il s'agit ici d'un exemple type de parcours de teambuilding structuré en plusieurs étapes clés.
Il s’agit d’un modèle de référence, qui peut être adapté sur mesure en fonction :

• des enjeux spécifiques à l’équipe,

• de la culture de l’organisation,

• du niveau de tensions observé,

• du nombre de participant.es,

• et des ressources disponibles (temps, budget, disponibilité des équipes).

👉 La durée des interventions, le nombre de rencontres et la composition des groupes sont systématiquement évalués avec soin en amont de chaque mandat, lors des premiers échanges avec les mandataires.

Acte 1 – Travaux préparatoires
Participants : RH, Direction, Responsables, Chefs de proximité, Coach
Objectifs :

• Clarifier les enjeux et analyser les risques (sécurité, santé, motivation, etc.) ainsi que les conséquences délétères actuelles (interpersonnelles, organisationnelles).

• Déterminer les valeurs que la direction souhaite voir incarnées au quotidien par les collaborateurs.trices.

• Entériner les objectifs définitifs du projet, qui seront ensuite communiqués à l’équipe par la hiérarchie.

Acte 2 – journée d'immersion du coach
Objectif :

• Se faire une idée concrète de l’intensité de l’activité, du stress qu’elle peut générer, et des contraintes matérielles ou organisationnelles.

• Ressentir l’ambiance relationnelle : dynamique, tendue, fragmentée, soudée, ou indifférente.

• Identifier les facteurs structurels qui influencent les comportements individuels et collectifs (aménagement des locaux, bruit, surcharge, pression des délais, etc.)

• Renforcer la légitimité du coach en montrant son investissement et son intérêt pour le vécu réel de l’équipe.

Acte 3 – Coaching des managers de proximité
Objectif :

• Accompagner les managers de proximité dans l’élaboration de leur stratégie de motivation d’équipe, en amont du teambuilding.

• Clarifier leur rôle dans le processus de transformation à venir.

Acte 4 – Présentation du processus à l’équipe

• Participants : RH, Direction, Responsables, Chefs de proximité, Coach, Équipe concernée
  
  Objectifs :

• Présenter le projet de coaching à l’équipe de manière transparente.

• Permettre à chacun.e de comprendre les attentes, les objectifs et les risques en cas d’échec.

• Instaurer un climat de confiance et d’engagement dès le départ.

• Le coach expose le code de déontologie, les étapes du parcours, et répond aux questions.

Acte 5 – Entretiens individuels coach/participants

Objectifs :

• Créer un lien de confiance entre le coach et chaque membre.

• Permettre à chacun.e d’exprimer sa perception de la situation, ses attentes, ses freins, ses motivations.

• Identifier les tensions éventuelles, détecter les conflits interpersonnels et évaluer la nécessité d’organiser des conciliations avant les sessions plénières.

Acte 6 – Bilan intermédiaire

• Participants : RH, Direction, Responsables, Chefs de proximité, Coach

Objectifs :

• Faire le point sur les entretiens individuels et les observations du management.

• Statuer sur l’opportunité de mettre en place des séances de conciliation tripartites avant les journées de travail collectif.

Acte 7 – Teambuilding au vert (2 jours)

Durée : 2 jours consécutifs, dans un lieu extérieur à l’entreprise, propice au dépaysement et à la reconnexion (avec repas préparé collectivement : barbecue, pique-nique, pizza).

Jour 1 – État des lieux

• Exploration de la situation actuelle : dynamiques relationnelles, attentes, contentieux.

• Identification des comportements générateurs de mal-être (selon une grille de 45 attitudes clés).

• Prise de conscience collective.

Jour 2 – Projection et engagement

• Mise en place de protocoles de communication pour gérer les tensions.

• Co-construction d’une charte de collaboration évolutive, formalisant les engagements individuels et collectifs en matière de comportements relationnels et professionnels.

• Présentation de la charte et des propositions d’amélioration organisationnelle à la hiérarchie.

Acte 8 – Coaching post-teambuilding du manager de proximité

Objectif :

• Soutenir le manager de proximité dans sa stratégie d’accompagnement post-teambuilding.

• Favoriser l’ancrage durable des nouvelles dynamiques et l’atteinte des objectifs fixés.

Acte 9 – Séance de bilan à moyen terme

• Participants : RH, Direction, Responsables, Chefs de proximité, Équipe, Coach

Objectifs :

• Évaluer collectivement les effets du processus quelques mois après.

• La hiérarchie partage son feedback sur l’évolution de l’équipe.

• Les collaborateur.trices expriment leur vécu, leurs constats, leur niveau de motivation.

• Le coach clôture le processus en partageant son retour professionnel.

Travaux préparatoires & adaptations possibles

Le déroulement de ce parcours peut faire l’objet d’ajustements en fonction :

• des besoins spécifiques révélés au fil des étapes,

• des réactions collectives ou individuelles face aux thématiques abordées,

• de l’actualité du service.

Le coach s’engage à en informer systématiquement les mandataires pour validation d’éventuelles adaptations.

Un accompagnement réellement impactant s’inscrit dans un cadre structuré, pensé pour favoriser l’évolution collective et individuelle. Il repose sur un minimum de :

• 3 séances de coordination (1h30 chacune) pour poser les bases, ajuster la démarche et assurer le suivi, 

• 1 entretien individuel entre le coach et chaque membre de l’équipe (1h30) pour permettre l’expression de chacun, en particulier des plus discrets, et révéler des ressources parfois insoupçonnées,

• 2 journées de teambuilding immersives, alliant dynamique de groupe, réflexion collective et mise en action,

• 1 séance de bilan (2h), quelques mois plus tard, pour évaluer les effets concrets, ajuster et renforcer les apprentissages.

Ce format constitue une base minimale. Le projet final est adapté à la taille de l’équipe, aux objectifs visés, au contexte de changement et aux enjeux relationnels ou organisationnels identifiés.

Le tarif d’un accompagnement dépend du volume d’interventions nécessaire et des dynamiques didactiques choisies (jeux de rôle, teambuilding, entretiens, conciliations, etc.).
Chaque mandat étant unique, une offre sur mesure est établie en fonction de la formule retenue, des objectifs visés, et du contexte spécifique de l’équipe accompagnée.